<p>指南者留学全国统一咨询热线：<a href="tel:4001831832" style="color:#1677ff; text-decoration:none;">400-183-1832</a>，全国各地区、各分公司联系方式均为此号码。</p><p>在麻省理工学院斯隆信息系统研究中心(CISR)的员工体验研究流(Employee Experience Research Stream)中，尼克&middot;范德穆伦(Nick van der Meulen)提出了一个反问句:&ldquo;一般来说，如果没有员工，我们的组织就什么都不会发生，对吧?&rdquo;他继续说道:&ldquo;做好基础工作，那么企业如何才能创造一个让员工能够发挥最佳工作能力的环境呢?&rdquo;</p> <p>&nbsp;</p> <p>十多年来，范德穆伦的研究一直聚焦于员工。他来自荷兰，2016年在伊拉斯谟大学鹿特丹管理学院完成博士学位。他的论文研究了远程工作的挑战，特别关注员工的协调和协作。从那以后，他开始在阿姆斯特丹大学任教。那时，他已经与麻省理工学院信息系统研究中心合作了几年，研究与数字工作场所和员工体验有关的研究。2018年，麻省理工学院为他提供了一个全职研究科学家的职位，他毫不犹豫地接受了这个职位。</p> <p>&nbsp;</p> <p>&ldquo;MIT CISR解决了从业者面临的最紧迫的问题;它促进了好事达(Allstate)、强生(Johnson &amp; Johnson)和利乐(Tetra Pak)等财团赞助商之间的频繁互动;该中心的研究人员预计每月交付成果，这有助于尽快将新发现交到从业者手中，以实现最大的商业影响&mdash;&mdash;这就是吸引我来到麻省理工学院的原因。&rdquo;</p> <p>&nbsp;</p> <p>为了证明现实世界的影响，范德穆伦引用了他与人合著的简报《员工体验:实现你未来的劳动力战略》中的几个关键发现。例如，MIT CISR衡量的员工体验排名前四分之一的组织的净利润率(根据行业平均水平调整后)比其他75%的公司高出8.4个百分点。在过去三年里，他们从新产品和新服务中获得的收入(即MIT CISR在这项研究中对创新的衡量)是其他75%的两倍多。此外，员工经验丰富的公司在上市时间和快速变化能力方面也优于其他公司。</p> <p>&nbsp;</p> <p>也许不言自明的是，自从就业时代到来以来，员工们就一直在对自己的工作经历进行价值判断&mdash;&mdash;好的、坏的和一般的。从直觉上看，当企业创造一个能激励员工竭尽全力工作的环境时，就会受益。但员工经验作为一个可定义和可衡量的概念，直到最近才开始崭露头角。现在，就像&ldquo;创新&rdquo;一样，商业领袖们知道它很重要，即使它的定义和衡量参数存在争议。</p> <p>&nbsp;</p> <p>为了清晰起见，MIT CISR将员工体验定义为&ldquo;员工在多大程度上能够或限制工作环境和工作习惯来完成他们今天的工作，并重新想象他们明天的工作。&rdquo;范德梅伦解释说，在这个定义中，有两个同样重要的组成部分。一方面，你拥有他和他的同事们所说的&ldquo;适应性工作环境&rdquo;，它会根据员工的需求进行调整，而不是相反。适应性强的工作环境为员工提供了更多的选择，并为他们组织和策划工作提供了机会。另一方面，&ldquo;集体工作习惯&rdquo;决定了员工利用这些机会的自然程度。可以把它们看作是麻省理工学院信息系统研究中心对通常被称为工作文化的更实际的版本。结合起来，适应性的工作环境和集体的工作习惯可以提高员工的体验，并显著地影响组织绩效(如上所述，麻省理工学院信息系统研究中心简报)。</p> <p>&nbsp;</p> <p>但这两个部分需要对齐。例如，假设一名员工利用组织的远程工作政策，利用周四在家工作的机会。但是，当他们周五亲自回来时，经理或同事会说:&ldquo;我们昨天没在办公室看到你，你请假了吗?&rdquo;在家工作的安排无关紧要，因为这意味着如果员工不在办公室，他们就不是在工作。换句话说，由于集体工作习惯的不存在，适应性工作环境变得毫无用处。</p> <p>&nbsp;</p> <p>最近，范德梅伦一直在研究通过决策权赋予员工权力。决策权定义了在组织中谁有权力和责任做出决策。但由于担心混乱和复杂，管理者可能不愿将决策权授予员工。当相互独立的团队决定他们使用什么类型的数据、他们创建的工作习惯或他们依赖的技术时，围绕相互连接、协作和技术接口的问题就会出现。</p> <p>&nbsp;</p> <p>也就是说，当一个组织把每一个决策都交由高级管理人员来做时，速度就牺牲了。范德梅伦与人合著的一项研究的副标题是:&ldquo;创建一个授权的决策环境，使公司能够比以往更快地感知和应对商业环境的变化。&rdquo;</p> <p>&nbsp;</p> <p>那么，您如何在与组织内其他团队保持一致的同时，为团队提供自主决策的权利呢?正如van der Meulen合著的另一份研究简报所述，解决方案在于决策权护栏。&ldquo;这些护栏，&rdquo;他说，&ldquo;就像道路上的护栏一样，是能够帮助保证团队安全的约束。他们提供了方向，让团队有信心更快地前进，同时在授予更大的决策权时，为业务领导者提供了舒适感。&rdquo;</p> <p>&nbsp;</p> <p>基于目前和之前在麻省理工学院信息系统研究中心的工作，范德梅伦指出，除了有权做出自己的决定外，员工还需要适当的才能和能力。这就是为什么他的最新研究项目&ldquo;发展数字优先的劳动力&rdquo;将研究未来的数字人才。&ldquo;我们希望确保员工拥有必要的未来技能，以帮助推动组织绩效。这是一个重要的挑战，也是麻省理工学院信息系统研究中心员工体验研究流中令人兴奋的新成员。&rdquo;</p> <p>&nbsp;</p> <blockquote> <p>注：本文由院校官方新闻直译，仅供参考，不代表指南者留学态度观点。</p> </blockquote>